촉(觸), 진화하는 욕구를 감지하는 스마트한 전략

책 소개

프롤로그 | 패션쇼의 기원 _필요소비를 넘어 파괴소비시대를 열다 파리는 패션의 도시다. 세계 최고의 디자이너들이 1년에 두 번씩 파리에 모여 패션쇼를 열고 다음 시즌에 유행할 옷을 선보인다. 패션업체들은 여기에서 제시된 스타일을 참고해 비슷한 옷을 만들어서 시장에 내놓는다. 일반 소비자들은 패션잡지나 방송, 인터넷 등 미디어를 통해 파리 패션쇼에 나온 스타일을 접하고, 서서히 유행의 변화를 인지하게 된다. 결국 소비자들은 계절이 바뀔 때마다 새로 유행하는 옷을 사 입게 된다. 이와 같은 패션위크는 뉴욕, 런던, 밀라노, 파리에서 비슷한 시기에 열리는데, 전통과 영향력 면에서 파리가 타의 추종을 불허한다. 그래서 패션업계 사람들은 파리에서 열리는 패션쇼를 가장 중요하게 생각한다. 결국 1년에 두 번씩 파리에서 유행이 만들어져 전세계로 퍼져나가는 것이다. 이렇게 패션쇼를 중심으로 패션산업이 돌아가는 방식이 정착된 것은 1970년대다. 19세기 파리의 고급 전문의상실(오트쿠튀르)에서 왕족이나 귀족 고객들에게 새 옷을 선보이던 것이 패션쇼의 시작이었다. 의상실 한편에서 펼쳐지던 작은 패션쇼는 20세기 중반까지 계속되었는데, 갑자기 두 가지 중요한 변화가 일어났다. 첫번째 변화는 합성섬유의 발명이다. 합성섬유로 만든 옷은 천연소재처럼 쉽게 닳거나 떨어지지 않았고, 얇지만 힘이 있어서 그 자체로 맵시 있는 모양을 디자인할 수 있었다. 두번째는 소득수준의 향상이다. 미국에 이어 프랑스, 영국, 독일, 이탈리아 등 유럽 주요 국가들의 1인당 국민소득이 1960년대 말에서 1970년대 초에 1만 달러를 넘어섰다. 이로써 대중소비가 폭발하게 되었다. 다시 말해, 기술혁신에 힘입어 옷은 더 이상 쉽게 해지지 않는데, 대중들의 소비능력은 향상된 것이다. 패션업체들은 소비자들에게 가지고 있는 옷을 버리고 새로운 것을 사도록 만들어야 했다. 이런 필요에 의해 1970년대에 맞춤옷이 아닌 기성복(프레타포르테) 분야에서 패션쇼가 시작되었다. 옷이 아닌 새로운 유행에 대한 소비욕구를 자극함으로써 옷의 재구매를 앞당기고자 한 것이다. 결과적으로 대중소비가 폭발해 기성복 분야의 매출이 오트쿠튀르를 추월하게 되었다. 오늘날 우리가 명품 브랜드로 여기는 오트쿠튀르들도 대부분 이 시기에 기성복 분야에 진출해 프레타포르테 패션쇼에 참가하게 된다. 이때부터 패션쇼를 통해 유행을 생산하고 소비하는 패턴이 정착되었다. 한 사회학자는 패션산업에서 나타난 이런 행태를 ‘파괴소비’라고 이름붙였다. 새로운 것을 사기 위해 멀쩡한 물건을 파괴하는 소비, 즉 필요를 넘어서 새로운 욕망을 원하는 사치스러운 소비를 뜻한다. 파괴소비는 산업이 성숙기에 접어들어, 기술혁신과 소득증가가 이루어지면 발생한다. 패션업계에서는 파괴소비가 패션쇼의 형태로 나타났다. 패션산업에서 이런 현상이 가장 먼저 나타난 것은 섬유산업이 제일 먼저 성숙했기 때문이다. 모든 산업은 패션을 따라간다 오늘날에는 대부분의 영역에서 파괴소비가 이루어지고 있다. 한 경제연구소에서 2000년대 들어 한국 기업이 어떻게 달라졌는지 조사했다. 예전에는 서로 다른 산업 사이에 수익률 차이가 심했는데 지금은 모든 산업의 수익률이 비슷해졌다. 또 과거에는 같은 산업에서는 기업들의 수익률 차이가 적었는데, 요즈음은 한 산업 내에서도 기업들의 수익 편차가 커졌다고 한다. 즉, 과거에 비해 산업이 담보하는 효과가 작아졌다는 의미다. 과거에는 ‘뜨는’ 산업에 속한 것만으로 돈을 벌 수 있었지만, 지금은 어떤 산업에 속해 있건 개별 기업의 경쟁력에 의해 성패가 결정된다. 그래서 예전에는 별다른 역량이 없어도 유망한 분야에 진출하기만 하면 성공할 수 있었지만, 지금은 그렇게 해서는 망하기 십상이다. 이는 한국 기업들이 속해 있는 대부분의 산업이 성숙기에 접어들었음을 의미한다. 물건을 아무리 잘 만들어도 시장이 포화되어 팔기가 어려워졌다는 의미다. 그래서 산업이 성숙되고 기술혁신과 소득증가가 이루어지면, 필요한 제품이 아니라 새로운 욕망을 만들어내는 제품을 생산해야 한다. 과거 패션업체들이 그랬던 것처럼, 이미 필요한 것을 모두 가지고 있는 소비자들에게 새로운 욕망을 만들어줘야 하는 전환기에 접어든 것이다. 눈치 빠른 업체들은 이런 변화를 감지하고 새로운 제품을 히트시키고 있다. BMW는 자동차를 통해 승차감이나 품질보다 ‘사회적 명성’이라는 욕망을 소비하도록 한다. 애플이 히트를 친 것도 휴대전화로 새로운 놀이(욕망)를 할 수 있도록 했기 때문이다. IT분야에서 일어나고 있는 변화, 즉 스마트폰의 급격한 성장과 소셜미디어의 유행도 결국 기술혁신이 아니라 욕망의 혁신에서 비롯되었다. 모두 소비자에게 새로운 욕망을 만들어주는 제품과 서비스들이다. 문제는 20세기의 경영방식으로는 소비자들도 경험하지 못한 새로운 욕망을 만들어낼 수 없다는 것이다. 지금의 기업경영은 소비자의 필요를 충족시키기 위해 품질과 기술수준을 높이는 데 적합한 방식이다. 그런데 이미 기술은 소비자가 원하는 수준을 넘어섰다. 새로운 욕망을 만들어내는 것은 진화 방향성이 일정하지 않고 즉흥적이다. 따라서 파괴소비시대에는 기업경영의 틀이 지금과는 상당히 달라져야 한다. 이 책은 파괴소비시대에 새롭게 대두할 경영방식에 대해 이야기한다. 1장에서는 파괴소비시대의 특징과 이에 따라 나타나는 커다란 변화를 감성(욕망), 재미, 다양성, 예측불가능성 등 네 가지 키워드로 뽑아낸다. 2장부터 5장까지는 미래 변화의 키워드에 따라 경영방식이 진화해나갈 방향에 대해서 이야기한다. 예를 들어 2장에서는 기존의 경영방식이 왜 감성이라는 시대 변화를 담아내지 못하고 있는지 살펴보고, 새로운 방식으로 운영되는 기업의 사례를 통해 파괴소비시대에 적합한 경영에 대해 생각해 본다. 3장은 재미, 4장은 다양성, 5장은 예측불가능성을 다룬다. 마지막으로 6장에서는 파괴소비시대에 적합한 새로운 경영의 핵심원리를 찾아냄으로써 탄탄한 기반 위에서 다양한 응용이 이루어질 수 있도록 한다. 이 책에 나온 수많은 방식, 혹은 경영의 미래를 다룬 책에서 나온 다양한 원칙을 관통하는 하나의 원리를 찾아내면서 책을 끝맺는다.

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