성공기업의 기업문화 만들기

책 소개

좋은 기업문화가 경쟁력이다! 기업문화는 구성원들이 능력을 발휘하고 보람을 느끼게 하는 나침반이 되어야 한다. 그래서 이들을 더 나은 방향으로 이끌어갈 수 있어야 한다. 마치 폭풍을 만난 배가 선체를 강타하는 파도를 헤치며 목적지로 나아가듯, 기업문화는 기업이 어려움에 봉착했을 때 이를 극복하고 목표를 달성하게 하는 힘이 되어야 한다. 기업문화는 오랜 세월 노력을 통해 구축된 그 회사만의 독특한 무형자산이다. 회사에 속한 지적재산권과 같다. 그래서 다른 회사가 흉내낼 수는 있을지언정 쉽게 베낄 수는 없다. 직원들의 창의성을 강조하는 3M은 근무시간의 15%를 창의적 아이디어 개발에 투자토록 한다. 휴렛 팩커드는 인간중심의 기업문화를 구축하기 위해 자재창고 문을 열어놓고 필요한 사람은 누구든지 물품을 갖다 쓰도록 하는 개문정책(Open Door Policy)을 실시하고 있다. 3M이나 휴렛 팩커드처럼 우수한 기업의 정책은 얼마든지 베끼거나 응용할 수 있다. 그러나 제도 뒤에 흐르는 정신만은 베끼기 어렵다. 일하고 싶은 기업, 성공하는 기업의 기업문화 전세계에 있는 IBM 임직원을 대상으로 다음과 같은 질문을 던졌다. “당신은 친한 친구가 운전하는 차를 타고 있다. 그런데 친구는 제한속도가 시속 60km인 도로에서 시속 90km 이상으로 달리다 사람을 치었다. 목격자는 아무도 없다. 변호사는 나에게 친구가 규정속도를 지켰으며 보행자 실수로 사고가 났다고 증언한다면 친구는 처벌을 받지 않을 것이라 한다. 당신은 친구의 편에서 증언을 할 것인가?” 과연, 결과는 어떠했을까? 우리나라와 유고, 러시아 등 동유럽 국가는 80% 이상이 '친구를 위해 위증을 하겠다'고 한 반면, 북유럽이나 북미 사람들은 사실대로 증언하겠다고 응답했다. 북유럽의 경우 그 비율은 무려 90%에 이른다. 우리나라 사람들 입장에서 보면 정말 ‘믿는 도끼에 발등 찍히는 꼴’이다. 더욱이 북미나 북유럽의 경우 보행자의 부상이 심각하면 심각할수록 사실대로 증언할 것이라 응답했지만, 우리나라 등은 보행자의 부상이 심각할수록 친구의 편에 서겠다고 했다. 이러한 차이의 배경은 무엇일까? (이는 규정강조의 문화와 관계강조의 문화의 차이점이다) 1980년 에 기업문화를 다룬 기사가 실리면서 경영현장은 물론, 학계에서도 기업문화에 대한 관심을 갖기 시작했다. 당시 세계경제의 흐름은 일본이 약진을 거듭한 데 반해, 미국경제는 경쟁력 저하로 위기에 처해 있었다. 그러자 일본경제의 성장원동력에 대한 관심이 커졌고, 그 원인 중 하나가 일본만의 독특한 기업문화 때문이라는 결론이 나왔다. 기업문화가 경영학의 영역으로 들어온 것이다. 이러한 기업문화가 다시 우리나라의 경영현장에서 화두로 등장하게 된 것은 점점 치열해지는 경쟁상황과 함께, 어려워진 기업현실을 극복하려는 데 있다. 이제 기업문화는 조직개발 및 인사관련분야에 국한되지 않고, 마케팅, 고객관리, 사업전략에까지 그 영역을 넓히면서 경영학 전공자 및 기업 경영자 모두에게 관심의 대상이 되고 있다. 기업문화는, 액자 속에 들어있는 사훈 및 경영방침이 아닌, "우리는 무엇을 하는 회사인가?" "우리는 어디로 가고자 하는가?" "우리의 원칙은 무엇인가?" "우리의 고객은 누구인가?" "직원들은 회사와 일체감을 느끼고 신나게 일할 마음이 있는가?"에 대한 답으로서의 개념이다. 이 책 ≪성공기업의 기업문화 만들기≫는 KT 경영전략실 부장과 과장으로 근무하고 있는 저자들이 경영현장에서 기업문화 업무를 담당하는 전문가들뿐만 아니라, 기업문화에 관심이 있는 사람이라면 누구나 쉽게 읽을 수 있도록 다양한 기업 사례와 이론들을 정리하고 있다.

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