사장실로 가는 길

책 소개

들어가는 글_정상을 향해 올라가는 사람들을 위한 신선한 통찰을 선사하다 투자자와 기업담당 기자들에게 주가변동과 분기별 실적은 CEO의 성과를 평가할 수 있는 확고한 자료를 제공한다. 그리고 매년 봄, 주주총회가 열리고 최고경영진들에 대한 연봉이 공개될 때, 또 한 번의 평가자료가 쏟아져 나온다. 이러한 투명성 덕분에 기업은 누구나 솔직하게 이야기할 수 있는 비교적 평평한 놀이터가 된다. (물론 발표 수치가 거짓일 경우는 예외다).이런 자료를 바탕으로 투자자와 기자들은 수많은 CEO에 대한 흥미로운 성공 스토리를 만들어낸다. 그들의 전략가적인 면모와 도전, 그리고 성공과 실패에 초점이 맞춰진다. 그들의 산업적 전망은 얼마나 맞았는가? 그들의 계획은 경쟁자보다 앞섰는가? 그러한 계획을 일사분란하게 실행하였는가? 하지만 이 책이 추구하는 핵심은 전혀 다른 곳에 있다. 바로 세계 정상에 오른 CEO들의 개인적인 이야기이기 때문이다. 이는 숫자나 이론이나 전문용어나 차트를 뺀 것으로 기업이나 산업에 대한 이야기가 아니라, 개인적인 성패와 부침 속에서 그들이 배운 것이 무엇인지를 담고 있다.‘사람들을 이끄는 법은 어떻게 배웠을까? 그러한 과정에서 어떤 실수를 했을까? 자신을 지지하는 기업문화를 어떻게 만들어냈을까? 또 엄청난 양의 업무는 어떻게 처리할까?’ 즉 그들이 하는 실무, 신입사원을 뽑고, 회의를 주재하고, 팀워크를 북돋고, 피드백을 주고받고, 시간을 관리하는 비법에 대해 알고 싶었다. CEO에게 회사는 거대한 실험실 경영전략을 세우는 것은 물론 CEO가 하는 일 중에서 가장 중요한 부분이다. 하지만 CEO의 일상적인 업무를 가능하게 만드는 가장 중요한 요소는 바로 리더십이다. 아무리 계획을 잘 세우더라도 직원들이 그러한 계획을 제대로 진행할 수 있도록, 직원들이 최선을 다해 노력할 수 있도록 만드는 일은 또 다른 문제이다.CEO는 책을 통해 리더십을 공부하거나 마법 총알 같은 새로운 이론을 만들어내지 않지만 그들은 분명히 리더십 전문가들이다. 자신들의 일상에서 실제로 적용하고 있기 때문이다. 그들은 시행착오를 통해 자신의 리더십 스타일을 갈고닦았으며, 무엇이 작동하고 작동하지 않는지를 연구했다. 또 자신이 습득한 노하우를 다른 사람들에게 조언한다. CEO는 조직의 꼭대기에 오르고, 성공하기 위해서 어떻게 해야 하는지 직접 체험한 사람이다. 외딴 코너오피스 corner office에서 그들은 어떤 사람이 자신과 비슷한 자질을 가지고 있는지, 어떤 사람이 성공할 사람인지 눈여겨본다. 사람들의 재능을 평가할 줄 아는 눈, 어떤 사람이 훨씬 성공할 확률이 높은지 예언하는 눈을 갖고 있다. 외부에서 인재를 영입할 때 어떤 사람이 조직에 잘 적응할지 살펴본다. 누가 성공하느냐? 누가 실패하느냐? 왜 그런가? 이렇게 관찰한 결과를 분석하고 다시 적용해보면서 사람을 보는 감각을 세련해나간다. 그들에게 회사는 사람들을 알아보고 자질을 파악하고 패턴을 분석하여 다시 현실에 적용해보는 거대한 피드백 고리이자, 일종의 실험실이다. 그러한 맥락에서 CEO는 어떤 부서나 조직이 계속해서 다른 부서나 조직보다 더 뛰어난 성과를 낸다면 그 이유는 무엇일까? 그 부서나 조직의 리더가 가진 리더십 기술은 무엇일까? 팀의 역학도 눈여겨본다. 마지막으로 시장에서 오는 피드백을 분석한다. 기업 세계에는 무수한 평가와 점수들이 존재한다. 분기마다 CEO는 자신의 전략과 리더십 스타일이 제대로 작동하는지, 작동하지 않는지, 또는 어떻게 수정해야 하는지 판단할 수 있는 기회를 갖는다. CEO는 여기저기에서 쏟아지는 비난에 직면하기도 하지만 그런 것은 대개 가치 있는 것들이다. 그리고 그들이 총명함, 열정, 태도, 헌신을 통해 상당한 업적을 이루었다는 사실은 달라지지 않는다. 투자수익률만으로는 평가할 수 없는 훨씬 뛰어난 자질을 가지고 있다. 효과적인 리더십이 결과의 차이를 부른다 나는 20년 이상 CEO와 인터뷰하고 비즈니스칼럼을 쓰는 일을 했다. 그동안 CEO를 만날 때마다 하는 질문은 대부분 다음과 같은 것들이다.“기업을 위한 전략은 무엇인가요?”하지만 나는 점점 다음과 같은 질문을 하는 것이 훨씬 흥미롭다는 사실을 깨달았다. “그 많은 일을 어떻게 하나요?” “지금 하는 일을 어떻게 배웠나요?” “자신이 배운 교훈 중에 다른 사람과 공유하고 싶은 것이 있다면 무엇인가요?”〈뉴욕타임스〉 기자로서 1990년대 중반 항공산업을 취재할 때, 나는 효과적인 리더십, CEO가 테이블 위에 올려놓을 수 있는 기술이 기업에 상당한 차이를 만들어낼 수 있다는 사실을 깨달았다. 그 당시 항공산업은 상당한 혼란에 빠져 있었다. 항공사를 운영하는 CEO들 중 몇몇은 실제 모습보다 훨씬 과장되어 있었다. 그 당시 항공산업을 취재하면서 나는 그것이 미국 풋볼리그와 다르지 않다는 생각이 들었다. 팀마다 고유의 색깔과 로고가 있고, 사람들마다 열정적으로 좋아하는 팀이나 싫어하는 팀이 있었다. 각각의 팀은 같은 장비를 가지고 똑같은 경기장에서 싸웠다. 항공사들은 운임 할인이나 마일리지프로그램 같은 경쟁사의 효과적인 전략을 곧바로 복제했다. 풋볼에 공격수와 수비수가 있듯이 항공사에도 조종사, 승무원, 정비사, 수화물관리인, 탑승구관리인, 화이트칼라 노동자 등 자신만의 정해진 자리가 있었다. 이렇게 고만고만한 항공사 사이에서 차이를 만들어내는 요인은 무엇일까? 그것은 바로 리더십이었다. 기업의 문화와 풍토는 제각각 그 기업의 CEO의 성품을 그대로 반영했다. 아메리칸항공American Airlines의 로버트 크랜달Robert Crandall, 사우스웨스트항공Southwest Airlines의 허브 켈러허Herbert D. Kelleher, 유나이티드항공united Airlines의 스티븐 울프Stephen M. Wolf, 콘티넨털항공Continental Airlines의 전 CEO인 고든 베쑨Gordon M. Bethune이 바로 그런 경쟁의 주역이었다. 그리고 직원들이 협력하여 일하도록 만드는 법을 아는 리더는 경쟁에서 앞서 나아갔다. 특히 고든 베쑨은 이미 파산법정으로 향하고 있었던 콘티넨털항공사의 CEO로 취임했다. 당시 콘티넨탈은 무능한 항공산업체의 대명사로 자리 잡아 심야 토크쇼에서 단골 놀림감이 된 상태였다. 하지만 그는 고객들이 중요하게 생각하는 것을 충족시키기 위한 단순한 계획을 세웠다. 그리고 더 나아가 경쟁사보다 뛰어난 성과를 만들어내면 전체 직원에게 보상할 것이라고 약속했다. 경쟁자에게서 프리미엄 고객을 끌어오고, 비행시간을 지킴으로써 절감되는 비용은 직원들에게 지급하고도 남을 것이라는 계산이었다. 1990년대 중반에 몇 차례 가졌던 대화에서 베쑨은 이렇게 말했다.“성취한 것을 측정해야 합니다. 기업들이 실패하는 대부분의 이유는, 올바른 것을 추구한다는 명분 아래 잘못된 것을 측정하기 때문입니다. 당연히 측정 결과는 잘못된 것이죠.” 베쑨은 문제나 질문의 핵심을 재빠르게 짚어냈다. 예컨대 그는 외부에서 몸값이 높은 인재를 경영팀에 스카우트한 것에 대해 직원들에게 사과하지 않았다. “뇌수술 전문의를 고용할 것인가? 아니면 뇌수술을 배우고 싶어 하는 항문 전문 외과의사를 절반 가격으로 고용할 것인가의 문제입니다. 효율성을 높이기 위해서라면 비용을 절감하는 데에만 목숨 걸지 말고 더 나은 서비스를 제공하고, 직원들의 사기를 높일 수 있는 데 투자해야 합니다. 피자를 아무리 싸게 만든다고 해도 사는 사람이 없으면 소용이 없기 때문입니다.”가장 기본적인 생각이 가장 믿을 수 있는 도구라는 것을 그는 이해했다. 콘티넨탈항공의 성공적인 선회는 그가 추구했단 단순한 접근방식에 대한 신뢰를 가져다주었다. 그의 전략에는 전문용어도, 이론도 없다. CEO가 들려주는 기억할 수 있는 통찰과 이야기만이 절대 반지인 것이다. 베쑨은 이렇게 말한다.“다수의 사람이 동의할 수 있는 이야기 세 가지를 연달아 하면 당신에게 투표할 것입니다.”리더십과 경영을 배우기 위해 열심히 노력한 경영자에게서 듣는 경험담 하나의 효용성은 상황에 따라 어떤 일을 해야 하는지, 또는 어떤 일을 할 수 있는지 설명하는 열 가지 이론과 맞먹는다. 그동안 CEO와 고위관리자 70여 명과의 심층 인터뷰를 진행하면서, 그들…

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