책 소개
서문 6년 전이었던 2007년 5월, 나는 결정을 내려야 했다. 내가 세우고 CEO로 제직하고 있던 번치볼이 갈림길에 놓여 있었던 것이다. 어느 쪽 을 결정하든 회사의 성쇠가 달린 중요한 문제였다. 당시엔 직원이 14명 밖에 안 되는 작은 회사였기 때문에 양쪽을 모두 택할 수는 없었다. 어떤 결정을 내렸어야 했을까? 약간의 배경 설명이 필요한 것 같다. 나는 2005년 추수감사절에 장인 장모에게 영감을 받아 번치볼이라는 사업을 시작했다. 매년 추수감사절 이 되면, 전국 각지에서 모인 30여 명의 가족들은 디트로이트 교외에 있 는 방 네 개, 욕실 하나의 작은 집에 모여 며칠을 같이 지냈다. 우리 가족 은 함께 놀 수만 있다면(그리고 마실 수 있다면), 보드게임, 카드게임, 비 디오게임 등 종류를 망라하고 게임을 사랑했다. 하지만 추수감사절이 끝 나고 각자 집으로 돌아가면, 다음 추수감사절이 돌아올 때까지 남은 일년 동안은 함께 놀 거리가 없었다. 나는 지리적으로는 흩어져 있지만 가족들이 함께 게임을 할 수 있는 기술을 만들 수 있을 것이라고 생각했다. 즉, 가족끼리 그룹을 만들고 동시에 온라인에 들어와 실시간으로 함께 게임을 하거나, 각자 비는 시 간에 순서대로 돌아가며 게임을 할 수 있는 플랫폼을 만들 수 있다고 생 각했다. 이런 생각은 2005년 당시에는 아주 놀라운 발견이었다. 당시에는 혼 자 온라인 게임을 하거나 모르는 사람과는 쉽게 게임을 할 수 있었지만, 가족이나 친구와 온라인 상에서 게임을 한다는 것은 불가능하지는 않았 지만 아주 어려운 일이었다. 하지만 현실 세계에서 우리는 대부분 아는 사람과 논다. 게임이 현실에서 온라인 세계로 넘어가면서 ‘아는 사람과 논다’는 부분이 사라졌는데, 그 부분을 메울 기회라고 생각했다. 온라인에서 ‘친구와 함께 놀 수 있게’한다는 비전에 고무되어, 번치 볼을 시작했다. 가장 좋은 아이디어는 샤워하다 생각난다고 하는데, 번 치볼이라는 이름도 그렇게 나온 것이다. 이미 게임을 하고 있는 상대와 게임을 하는 대신, 친구나 가족들이 함께 이 게임에서 저 게임으로 옮겨 다니며 게임을 즐길 수 있다는 개념을 전달할 이름을 생각해내려 애쓰고 있었다. 축구를 할 때 아이들은 종종 무리 지어 움직인다. 어떤 아이가 공을 차면, 나머지 아이들은 떼로 몰려가는데, 사건이 벌어지는 곳에 함께 있 고 싶어서이다. 각자의 포지션은? 상관없다. 부모나 코치는 이런 상황을 번치볼 bunchball이라고 부르는데, 바로 이 단어가 우리 이루고자 하는 바 를 완벽히 담아낸다고 생각했다. 우리는 사용자가 방문해 그룹을 만들고 게임을 할 수 있는 bunchball.com로 번치볼을 시작했다. 그리고 2005년 10월, 이 사이트를 대중에 공 개했다. 사용자들로부터 피드백을 받고, 비전을 단순히 접속해서 즐기 는 사이트를 만드는 것에서, 마이스페이스MySpace와 같은 소셜네트워 크 사이트에 게임위젯widgets을 유통하고, 게임 퍼블리셔나 커뮤니티 운영자에게 온라인 커뮤니티를 확장시킬 수 있는 멀티플레이어 게임 서 비스를 제공하는 사업으로 발전시켰다. 우리는 이를 소셜게이밍social gaming이라고 불렀다. 소셜게이밍 플랫폼을 만드는 과정에서, 우리는 두 가지 사실을 발견 했다. 첫째는 플레이어들을 게임에 더 많이 참여하게 하고, 이들의 로열 티를 높이기 위해 수년간 비디오게임 개발자들이 사용해 온 기법인데, 여 기에는 빠른 피드백, 배지(목표를 달성했음을 보여주는 가시적인 표시), 경 쟁, 목표, 레벨업, 커뮤니티 같은 것이 있다. 우리는 이런 기법이 플레이 어의 동기를 유발하는 힘을 보고 크게 놀랐다. 둘째는 이런 기법이 인간 의 동기를 유발하는 근본적 요인을 이용하기 때문에, 게임 이외의 분야 에서도 행동의 종류에 관계 없이 누구에게나 동기를 부여하는 데 사용될 수 있다는 점이었다. 소셜게임에서 금을 찾다가 다이아몬드까지 발견한 격이었다. 즉, 사용자의 활동과 관심에 초점을 맞추면서 동시에 사람들 의 참여와 동기를 유발하는 방법을 찾은 것이다. 혁신 = 발명 + 기회, 2007년 초, 우리는 게임 세계에서 발명된 기법 을 게임 이외의 세상에 적용하고, 모든 온라인 기업이 고객의 동기를 유 발할 수 있도록 기술 플랫폼을 구축하여, 고객 참여와 로열티loyalty 분야 에 혁신을 가져올 만한 기회를 포착했다. 우리는 본격적으로 이 동기유 발 엔진motivation engine을 만드는 데 집중했고, 소셜게임 비즈니스를 접 기 시작했다. 이 일은 2007년 5월의 딜레마를 다시 상기시킨다. 페이스북은 예상치 못하게 애플리케이션 플랫폼을 출시했는데, 우리가 만든 소셜게이밍 제 품을 이용해 파트너가 되지 않겠느냐고 제안했다. 잃을 것이 없다고 생 각한 우린 그 제안을 받아들였고, 페이스북의 첫 번째 게임 회사가 되었 다. 그런데 겨우 하루 만에 우리의 소셜게이밍 플랫폼 이용자가 폭주해, 서버에 불이 났다. 불을 끄고, 우리는 결정을 내려야 했다. 소셜게임이 소셜네트워크의 킬러앱killer app이 될 것이라는 우리의 비전은 수년 후 현실이 되었다. 우 리는 미래를 보았지만 갓 시작하는 회사에 불과했다. 포기해야 된다고 이제 막 직원과 투자자를 설득했는데, 다시 소셜게임 비즈니스로 돌아 가 페이스북의 거대한 사용자 기반을 성장시키는 데 집중해서 돈을 벌 방 법을 찾아야 하는 것일까(당시 아무도 돈을 벌지 못했다)? 아니면 소셜게임 비즈니스를 접고, 아직 완전히 미지의 세계로 남아 있는 인간의 동기와 참여, 로열티와 관련된 기술로 세상을 변화시킬 새로운 비전을 펴나가야 하는 것일까? 한정된 시간, 돈, 인력으로 인해, 우리는 둘 중 하나를 선 택해야만 했다. 결국 세상을 바꿀 기회를 선택했다. 우리는 소셜게임 비즈니스를 포 기하고 게임화gamification라고 알려질 새로운 분야에 완전히 몰두했다. 우선 미디어, 출판, 커뮤니티 분야에서 시작했다. NBC 유니버설, 컴캐 스트Comcast와 함께 팬 혹은 회원들의 참여와 로열티를 끌어내기 위해 일했다. 2005~2006년에는 소셜게임 분야에서 한참 앞서 있었기 때문에, 시장이 우리를 따라잡는 데 몇 년이 걸렸다. 다시 한 번 미래를 보았지 만, 이번에는 하던 일을 계속해 나가기로 결정했다. 포기하기엔 그 기회 가 너무 커 보였기 때문이다. 2010년 마침내 시장이 우리를 따라잡았다. 포스퀘어Foursquare나 팜 빌Farmville 같은 기업이 성공함으로써 수억 명이 게임화의 힘에 노출되었 다. 고객 참여를 유도하기 위해 점점 더 많은 기업이 게임화를 사용했고, 2011년이 되자 이 기업들은 고객뿐 아니라 직원과 협력사를 참여시키고 이들에게 동기를 부여하는 데에도 게임화를 적용하기 시작했다. 기업의 게임화 사용이 폭발적으로 증가하면서, 게임화에 관한 컨퍼런스나 책, 회사, 게임화 서비스를 제공하는 자문사 및 게임화 공간space에 대한 분 석가도 증가했다. 그 사이 우리는 최근 경향과 기술뿐 아니라 동기 및 로열티, 행동경 제학, 디자인에 대한 연구를 바탕으로 계속해서 비전을 확대하고 개선했 다. 또한 전세계 다양한 업종의 수많은 기업과 함께 협력하기 시작했다. 우리는 고객, 협력사, 직원이 참여하는 새로운 세계가 만들어지고 있는 거시적 트렌드를 분명히 보았다. 이 중 가장 중요한 사실은 우리가 현재 온라인 세상에 살고 있으며, 커뮤니티, 엔터테인먼트, 업무, 금융 등 우 리가 하는 모든 일이 기술의 영향을 받고 있고, 그 결과 우리의 활동을 기 록한 엄청난 데이터, 즉 빅데이터big data를 쏟아내고 있다는 점이다. 미 래를 내다보는 기업은 이런 사용자-활동 데이터를 게임화 시스템에 반영 하고 있는데, 이 시스템은 사용자의 참여와 가치 있는 활동, 로열티를 이 끌어내기 위해, 데이터주도data-driven 동기유발 기법(2007년 우리가 ‘발견 한’ 것과 동일하다)을 사용한다. 나는 우리가 알게 된 사실을 공유하고, 사업상 경쟁우위에 서게 해줄 로열티 혹은 고객 참여 프로그램을 만들 때 필요한 것들을 알려주려는 의 도로 이 책을 썼다. 파트 1 ‘비전Vision’에서는 기본으로, 로열티 3.0의 핵심 비전과 이를 가능하게 만드는 세 구성요소인 동기, 빅데이…
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