영향력 있는 대화의 원칙

책 소개

머리말 어린이들은 대부분 성인들이 지니지 못한 솔직함과 명료함을 가지고 복잡한 문제의 핵심을 짚어낸다. 몇 해 전 파티에서 다섯 살짜리 꼬마 아이가 다가오더니 링키지(Linkage Inc.)라는 회사에서 내가 하는 일은 무엇이냐고 물었다. 나는 그 아이에게 내가 10여 년 전에 설립한 이 회사가 하는 일과 목적, 그리고 고객에게 어떤 것을 제공하고 있는지 설명했다. 나에 대해서는 이 회사의 리더나 최고경영자라고 설명하는 대신 배의 선장과 같은 일을 한다고 말해주었다. 그러곤 날마다 배를 지휘하는 일은 권위나 명령이 아닌 영향이나 신뢰, 상호 약속에 의해 이루어지는 것이라고 덧붙였다. 하지만 그 아이는 내 말을 바로 가로막으면서, “아니 저는 무슨 말인지 못 알아듣겠어요. 매일매일 하는 일이 무엇인지 얘기해주세요”라고 했다. 그래서 나는 방법을 바꾸어서 가능한 한 상세하게 일상적인 하루 일과를 설명했다. 회의뿐만 아니라 전화 거는 일, 메모, 이메일 쓰는 일과 사무실 통로 같은 곳에서 이야기 나누는 일 등도 이야기했다. 아이가 듣고 있는 동안 나는 상호 작용이라는 것이 개인에 따라 서로 얼마나 다른지, 그리고 대화하는 사람 사이의 관계가 목표 달성의 성공 여부에 얼마나 큰 영향을 미치는지에 대해 생각했다. 그 아이는 다시 나의 말을 가로막더니 이제야 이해된다는 표정으로, “그럼 필(Phil) 아저씨가 하는 일은 말하는 것이네요” 라고 말했다. 나는 그 아이의 말에 동의할 수밖에 없었다. 생각해보니 그 아이의 말처럼 조직의 리더로서 나의 역할은 목적을 가지고 주위 사람들에게 가능한 한 효과적으로 이야기하는 것이었다. 지난 10여 년 동안 나는 미국에서 싱가포르에 이르기까지 서로 다른 문화와 다양한 산업 분야의 크고 작은 조직을 이끄는 리더들과 함께 일하면서 그들에 대해 관찰하고 연구해왔다. 링키지사는『포춘』지 선정 500대 기업을 비롯한 대규모 회사의 조직개발 프로그램, 상품과 서비스 등을 제공하고 있다. 나는 30년 동안 리더십을 연구해 왔고 특히 지난 10년간은 회사가 곧 내 사무실이었다. 우리는 조직 및 리더십 개발에 대한 주제로 토론을 하기 위해 최고의 석학들[피터 드럭커(Peter Drucker), 게리 하멜(Gary Hamel), 피터 셍게(Peter Senge), 존 코터(John Kotter)]과 CEO들[모토로라의 밥 갤빈(Bob Galvin), 허먼 밀러의 맥스 디프리(Max DePree), 스타벅스의 하워드 슐츠(Howard Schultz) 등]이 참여하는 대규모 컨퍼런스를 수차례 개최했다. 링키지사의 컨설턴트들은 리더십과 의사소통에 관한 데이터를 수집하고 광범위한 인터뷰를 했으며, 각자의 특징을 관찰하여 다양한 이론들을 검증하여왔다. 이와 관련한 연구 및 현장 중심의 조사 자료들 상당 부분이 이 책의 토대가 되었다. 또한 리더십 전문가인 워렌베니스 교수와 내가 공동의장을 맡고 있는 링키지사의 GILD(Global Institute for Leadership Development, 매년 10월에 캘리포니아에서 일주일 동안 개최되는 학습과 코칭, 개인 코칭, 그리고 석학들이 참여하는 컨퍼런스가 혼합된 형태의 프로그램으로 매년 600~1,000여 명의 조직 내 리더들이 참가함)를 통해 리더십에 요구되는 역량에 대한 행동 연구를 실행했다. 그리고 크래프트 푸드(Kraft Foods), 랄스톤 퓨리나(Ralston Purina), 아메리칸 익스프레스(American Express), 제록스(Xerox), 메사추세츠 종합병원(Massachusetts General Hospital) 등의 다양한 기업의 리더들을 대상으로 한 컨설팅 서비스를 지속적으로 제공하고 있다. 이들 회사 임원들의 최고 관심사는 의사소통을 보다 더 효과적으로 하는 것이다. 링키지는 타인에게 영향을 미치고, 적절한 충격을 주며, 더 큰 목표에 도달하고자 하는 리더들과의 다양한 협업을 통해 의사소통의 도구들을 개발해왔다. 그런 ‘최고의 수준’에 해당하는 리더들을 우리는 영향력 높은 리더(High impact leader)라고 부른다. 그리고 그들 스스로가 그렇게 부르는 것은 아니지만 그들의 소통 기술은 ‘영향력 있는 대화의 원칙(Powerful conversations)’에 기초하고 있다. 영향력 있는 대화는 우선 공유된 신념과 감정을 가지고 있는 둘 이상의 사람 사이에 이루어지는 상호 작용을 시작으로 원하는 것과 필요한 것에 대한 의견을 교환한 후 상호 간의 약속과 행동으로 이어진다. 그리고 결과에 연결되는 모든 관련 사항들과 함께 목표와 계획들을 발전시키며, 상호 간의 관계를 더 높은 수준으로 끌어올리기 위한 행동 단계가 실행되면서 신뢰가 형성된다. 또한 보다 더 원활하고 신속한 의사소통을 위한 기초를 마련해준다. 영향력 있는 대화를 구사하는 리더들이 많은 조직은 그만큼 빠르게 성장할 수 있다. 이와 다른 의견을 제시하는 사람들도 있다. 친밀한 관계를 구축하면서 사람들이 필요로 하거나 원하는 것을 파악하고, 약속을 얻어내며, 신뢰를 확보하는 것은 긍정적이고 즐거운 업무 환경을 만들어주지만 그렇게 본질적인 것은 아니라는 주장이다. 이들은 그러한 상호 작용을 그리 중요하지 않은, 가벼운 일로 받아들인다. 하지만 그것은 옳지 않다. 해결 안을 찾기 위한 명확한 의사소통은 말처럼 그렇게 쉬운 일이 아니다. 사실 의사소통은 늘 명확하거나 일관성 있거나 좀 더 진전되지는 않는다. 오히려 감정을 잘못 헤아리거나 사실을 오해하는 함정에 빠질 수 있다. 더구나 어려운 화제에 대한 소통일수록 우회적인 주장과 불확실한 결과, 명확함의 부족, 성향의 차이, 일치되지 않는 목표 등의 특징이 있다. 빙산의 아래에 깊숙이 자리 잡은 것과 같은 개인의 신념이나 철학 등에 기초한 대화를 나누는 것은 말한 사람들의 많은 차이점을 나타내기에 참 어려운 일이다. 다음 장들에서 독자들은 어떤 기업의 고위 임원이 자기 상사와 대화를 나눈 후에도 그가 자신을 해고했다는 사실을 알아차리지 못하거나, 월스트리트의 한 기업이 연봉 5백만 달러짜리 스타급 직원의 요구 사항을 듣지 않아서 결국 그를 경쟁사에 빼앗기는 커다란 손실을 본 것과 같은 의사소통의 오류들을 접하게 될 것이다. 여기에 소개되는 지침이나 이야기들은 학술적인 면도 있지만 대부분 리더십에 대한 나의 개인적인 이해에 근거를 두고 있다. 나는 최고의 조직에 있는 최상의 리더들을 만나 함께 일하는 특권을 누려왔다. 변화를 이끌고 목표를 달성하기 위해 이들이 매일 관심을 갖는 회의와 연설, 대화가 내 연구의 주제이다. 지난 수년 동안 이들에게서 배웠고 지금도 배우고 있는 교훈들을 이 책이 전해줄 것이다. 이 리더들은 실제로 대화를 통해 다음과 같은 세 가지의 특별한 일들을 늘 수행한다. (1) 목표와 계획을 진전시키고, (2) 학습을 공유하며, (3) 관계를 강화시키는 것이다. 그들이 많은 이해관계자(상사, 동료, 부하 등)와 의미 있는 관계를 형성하고 지속해 나가는 가운데 더 높은 수준의 신뢰를 확보하고 더 좋은 결과를 낳을 수 있는 것도 바로 영향력 있는 대화를 통해서 가능하다. 이 책은 영향력 있는 대화의 원칙과 기술을 배우려는 사람들을 위한 가이드북이다. 이 책을 통해 독자들은 주위 사람들을 이끌고 원만한 관계를 유지하는 능력을 개발할 수 있을 것이다. 또한 이 책은 이러한 기술에 대한 지식과 실천을 심화시키기 위해 활용할 수 있는 도구와 측정 방법, 사례, 틀 등을 포함하고 있다. 제 1 부는 영향력 있는 대화의 정의를 내리고 있다. 그것이 무엇이고, 어떻게 구성되어 있고, 어떤 효과가 있으며, 어떤 목표를 달성할 수 있는지, 그리고 어떤 결과를 가져다주는지에 대한 정의이다. 제 2 부는 영향력 있는 대화의 실행에 중점을 두고 있다. 영향력 있는 리더가 어떻게 신뢰를 형성하고, 변화를 주도하고, 뛰어난 인재들을 확보·유지하고, 그들만의 특별한 리더십 목소리를 어떻게 표현하는지를 알아본다. 파티에서 그 아이가 한 말은 옳았다. 리더는 말을 한다. 그것이 바로 리더들이 하는 일이다. 리더십 그 자체가 곧 일련의 영향력 있는 대화이다.

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